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　　因為這場突如其來的疫情，這兩天西貝集團(tuán)董事長賈國龍在接受采訪時說，西貝的現(xiàn)金流最多能撐 3 個月。老鄉(xiāng)雞董事長束從軒、九毛九集團(tuán)董事長管毅宏等一些餐飲業(yè)大佬也表示，他們的餐飲企業(yè)現(xiàn)金流最多能撐 1 個半月。恒大研究院院長任澤平指出，受疫情影響，餐飲、旅游、電影、交運(yùn)、教育培訓(xùn)等行業(yè)沖擊最大，僅春節(jié) 7 天時間簡單估算的損失，電影票房 70 億（市場預(yù)測）+餐飲零售 5000 億（假設(shè)腰斬）+旅游市場 5000 億（完全凍結(jié)），這三個行業(yè)直接經(jīng)濟(jì)損失已經(jīng)超過 1 萬億。

　　這幾天國內(nèi)眾多的投資機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，也紛紛給自己的被投企業(yè)打電話，詢問企業(yè)的現(xiàn)金流如何？可見，疫情對于企業(yè)經(jīng)營的影響是非常直接而深遠(yuǎn)的。

　　面對疫情，現(xiàn)金流無疑是企業(yè)生存之本。本期「智見 戰(zhàn)疫情·公開課」請到了智見財稅合伙人傅旭東老師為大家?guī)矸窒恚簯?yīng)急狀態(tài)下的現(xiàn)金流管理

　　緊急狀態(tài)下的現(xiàn)金流管理

　　面對疫情，現(xiàn)金流無疑是企業(yè)生存之本。本期「智見 戰(zhàn)疫情·公開課」請到了智見財稅合伙人傅旭東老師為大家?guī)矸窒恚簯?yīng)急狀態(tài)下的現(xiàn)金流管理

　　「傅旭東：上海稅務(wù)師事務(wù)所合伙人，注冊會計師、注冊稅務(wù)師，22年財稅工作經(jīng)歷，是上海市政府特聘服務(wù)企業(yè)的財稅專家，長期擔(dān)任上市公司風(fēng)控管理人」

　　今年疫情對絕大多數(shù)的企業(yè)都產(chǎn)生了重大的影響，我們企業(yè)家要想辦法自救，活下來，轉(zhuǎn)危為機(jī)。企業(yè)活下來，最核心條件是現(xiàn)金流。

　　分為八個部分：

　　第一：遇到危機(jī)的時候，正確反應(yīng)是什么？

　　第二：如何建立一個應(yīng)急體系，包括團(tuán)隊如何分工和應(yīng)急支付的體系原則。

　　第三：支付的優(yōu)先級別，這是應(yīng)急體系的核心。

　　第四：HR部門、采購部門如何完成延期付款，如何應(yīng)對外來自外部的壓力？

　　第五：銷售、財務(wù)部門的職責(zé)跟工作。

　　第六：企業(yè)在現(xiàn)金流危機(jī)的持續(xù)發(fā)展的情況下，公司需要在戰(zhàn)略層面快速做出調(diào)整，需要一個二次會議。

　　第七：會針對一些常見的問題，比如說老板是否自己要墊資，來渡過難關(guān)，或者是否要緊急引進(jìn)外部的資金。

　　第八：應(yīng)對危機(jī)總結(jié)。

　　一．現(xiàn)金流危機(jī)的緊急應(yīng)對：在3天內(nèi)轉(zhuǎn)入應(yīng)急狀態(tài)

　　最近，西貝的老板賈國龍在媒體上發(fā)出了第一聲：現(xiàn)金流危險。我認(rèn)為他預(yù)警的時間非常及時。其實現(xiàn)金流危機(jī)，很多企業(yè)都會遇到。比如說2000年時候的阿里巴巴，還有2018、2019年的王健林，全部都遇到了現(xiàn)金流危機(jī)。在我們過去的工作中，我們大概經(jīng)歷過數(shù)十起客戶現(xiàn)金流中斷的事件。我們最終陪伴客戶及時地給出了一些好的方案，控制住現(xiàn)金流，最終度過危機(jī)。

　　很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為現(xiàn)金流不會突然中斷、突然消失。其實現(xiàn)金流危機(jī)有一個很明顯的特征：當(dāng)企業(yè)持有的現(xiàn)金低于一個界限的時候，現(xiàn)金流就有可能會突然消失。類似于宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“流動性陷阱”。

　　原理是：當(dāng)公司遇到危機(jī)的時候，你的上下游為了規(guī)避風(fēng)險，會主動擠壓你的現(xiàn)金流空間。你的客戶開始小批量的采購，因為擔(dān)心你無法交付；你的供應(yīng)商會壓縮你的賬期跟信用額度，因為擔(dān)心你無法支付貨款。

　　最可怕的問題是來自于公司的內(nèi)部。團(tuán)隊人心慌慌，各司前程，團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力消失了。有能力的人主動離職，尋求更好的前程，沒有能力的人就開始四處鉆營。人心一旦散了，隊伍就不好帶了，這時候就是企業(yè)最危險也最容易失控的時候。

　　我的觀點是：企業(yè)在確定現(xiàn)金流有危機(jī)以后，必須在3天內(nèi)就要轉(zhuǎn)入到應(yīng)急狀態(tài)，要在30天內(nèi)要解決現(xiàn)金流失衡問題，也就是要止血，不能再有更多的現(xiàn)金流喪失。在90天之內(nèi)必須要基本地解決現(xiàn)金流問題，就是新增的成本與新增的收入是平衡的。過去老的歷史的欠賬不算。如果企業(yè)無法在90天內(nèi)完成上述目標(biāo)，死亡就很難避免了。

　　下面結(jié)合2018年下半年的一個真實案例，看看要如何應(yīng)對現(xiàn)金流危機(jī)。

　　案例背景：「金總，寧波人，35歲，小富二代。自己公司主營連鎖服務(wù)，有800人的團(tuán)隊。年銷售額1.5個億，已經(jīng)做了八年時間。」

　　起初，金總因為對外投資出現(xiàn)了重大問題，向我們尋求幫助。在服務(wù)的過程中發(fā)現(xiàn)這次投資存在典型的短債長投的跡象。然后迅速意識到，有可能這家公司要發(fā)生現(xiàn)金流危機(jī)了。

　　我們跟金總進(jìn)行溝通過后，他立刻就打了兩個電話，布置了三項工作。第一個電話打給了出納，通知停止所有付款，不管是不是已經(jīng)批準(zhǔn)過的。第二個電話打給了財務(wù)總監(jiān)，布置了兩項任務(wù)：第一項任務(wù)是在兩個小時之內(nèi)，趕快測試一下現(xiàn)金流的狀態(tài)，預(yù)測大概什么時間現(xiàn)金流會中斷；第二項任務(wù)就是將公司未來三個月所有支付的成本統(tǒng)計出來。要求在一天之內(nèi)完成。

　　這就是我們在遇到現(xiàn)金流危機(jī)以后采取的第一個步驟，這個步驟需要在三天之內(nèi)就要完成。第一要通知出納立刻停止付款，第二要通知到財務(wù)快速進(jìn)行測算，預(yù)測現(xiàn)金流能夠支撐的大約時間。如何去測算現(xiàn)金流的狀態(tài)？首先要知道公司賬面上現(xiàn)有多少錢，第二要預(yù)測未來30天需要支付的大額款項，一般包括員工工資、稅金貨款房租或者銀行還貸。第三，財務(wù)要精確地預(yù)測未來每周需要進(jìn)賬多少錢。這項工作對于數(shù)據(jù)不要求非常精準(zhǔn)，但是速度要快，這樣老板能夠很快地做決策。一個合格的財務(wù)總監(jiān)。根據(jù)平時對公司的了解，應(yīng)該能在兩個小時之內(nèi)完成上述測算。

　　接下來就是讓財務(wù)精算現(xiàn)金流狀態(tài)。這要用一張表格叫做現(xiàn)金流控制預(yù)測表。這張表格里會重點統(tǒng)計未來三個月需要支付的所有成本。明細(xì)需要列明供應(yīng)商、應(yīng)該支付的時間以及對口的負(fù)責(zé)部門。在制作表格時，需要與采購、工程、HR部門，包括所有有付款需求的部門進(jìn)行溝通，防止有遺漏的信息。

　　財務(wù)部門還需要跟銷售部門進(jìn)行溝通，需要準(zhǔn)確預(yù)測未來三個月的銷售情況，預(yù)測現(xiàn)金流入的狀態(tài)。財務(wù)在上述的這種信息的基礎(chǔ)上，要精準(zhǔn)地加工一張現(xiàn)金流控制預(yù)測表。這張表格就是接下來控制現(xiàn)金流的核心表格。這張表格每天都需要及時更新，老板和財務(wù)總監(jiān)每天都要研究。但是對其他人都要進(jìn)行保密。

　　總結(jié)：遇到現(xiàn)金流危機(jī)第一步：先緊急制動，暫停支付，搞清楚情況。老板在獲得上述準(zhǔn)確信息以后，接下來就是要讓現(xiàn)金流量控制預(yù)測表在三個月后，現(xiàn)金余額仍然大于0。接下來就進(jìn)入到第二步，建立一個應(yīng)急的體系。

　　二．如何建立應(yīng)急體系：支付、量化以及部門優(yōu)先級都要修改

　　第一步：調(diào)整支付規(guī)則

　　老板知道上述信息后，第二天就要召開會議建立應(yīng)急體系。要表明公司現(xiàn)金流遇到困難，但是經(jīng)營良好。會議主題是群策群力、渡過難關(guān)。首先就是要調(diào)整支付政策。

　　第一：供應(yīng)商不催款不支付，不管這個供應(yīng)商的錢是不是已經(jīng)預(yù)先批準(zhǔn)。供應(yīng)商不來電催促是不會去進(jìn)行支付。

　　第二：所有沒列明是緊急支付的款項，全部都劃為非緊急款項。

　　第三：資金的使用由財務(wù)統(tǒng)一來調(diào)配。由財務(wù)建立日報制度，每天將錢的使用狀態(tài)上報老板。

　　第二步：定立量化指標(biāo)

　　老板在首次會議前，要與財務(wù)總監(jiān)開碰頭會，制定量化的指標(biāo)。

　　第一：采購部門。在2018年的這個案子中，首先給財務(wù)部門制定了單月的支付上限以及三個月的整個季度支付上限。也給采購部制定了一個付款平緩的一些要求。

　　第二：HR部門。金總的這家公司屬于勞動密集型企業(yè)，公司有800多人，每個月發(fā)放的工資占銷售收入的50%以上。大概有700萬到800萬的額度用于支付員工工資。HR部門發(fā)出了延遲發(fā)放職工工資的要求。具體給出了一個額度上限，在時間上也做出了一些平緩的要求。

　　第三：給銷售部門定出一個回款下限指標(biāo)。銷售部門必須每天更新次日的銷售回款計劃，然后每天跟蹤自己的銷售回款狀態(tài)。

　　第三步：現(xiàn)金流應(yīng)急狀態(tài)下的部門責(zé)任分工

　　財務(wù)部要負(fù)責(zé)控制信息，要給出資金分配方案然后居中進(jìn)行協(xié)調(diào)。HR部門是負(fù)責(zé)職工，采購部門負(fù)責(zé)供應(yīng)商，銷售部門負(fù)責(zé)擴(kuò)大銷售回款，尋求新的現(xiàn)金流。老板主要是給予信心，然后控制各個體系運(yùn)轉(zhuǎn)，還有一個很重要的就是解決矛盾。

　　這里要強(qiáng)調(diào)的是：在應(yīng)急狀態(tài)下，企業(yè)的各部門優(yōu)先級別要發(fā)生改變。這種狀態(tài)下，財務(wù)部門最重要，平時優(yōu)先級別最高的銷售部門，需要圍繞著財務(wù)部的目標(biāo)行動，如果銷售部門依然強(qiáng)勢的話，就很容易擊潰財務(wù)部門構(gòu)建的處理危機(jī)的防火墻。

　　在現(xiàn)金流危機(jī)的情況下。HR部門跟采購部門的壓力最大，他們是第一道防線，因為他們是支付錢的職能部門。財務(wù)是第二道防線。財務(wù)需要給HR跟采購部門有力的支撐，老板是最后的一道防線。

　　初步的應(yīng)急體系構(gòu)建完畢：支付體系不再按部就班地進(jìn)行支付，要進(jìn)行受控；每個部門有具體的量化指標(biāo)，提出現(xiàn)金流解決方案的要求；各部門各司其職，各自分工，各個部門之間互相配合，削減壓力。

　　三．定義支付的優(yōu)先級別

　　1．最優(yōu)先支付的應(yīng)該是短期內(nèi)能產(chǎn)生現(xiàn)金流的市場銷售活動。這筆錢能夠快速地回籠更多的現(xiàn)金，這里定義的短期就是不能超過30天，正常情況下是一周或者十天左右，就能帶來正的現(xiàn)金流。

　　2.支付員工的工資和提成。這是保證團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的核心要素。但是員工的工資和提成雖然是優(yōu)先的保障對象，但是它仍然可以用來遞延的。

　　3.第三優(yōu)先支付的對象就是稅款，還有社保。這個優(yōu)先的級別高是為了保證讓公司不要處于非正常狀態(tài)。例如：如果你的稅款晚交，稅務(wù)局會鎖定你的金稅盤，不讓你再開出銷售發(fā)票，這樣就會影響到你的銷售回款。

　　當(dāng)然，在這次疫情的情況下，各個地方政府都出臺了很多政策。允許公司去申請，晚交稅款和社保。我們看到文件，蘇州市出臺的政策是，稅款和社保允許晚交三個月。

　　4.接下來優(yōu)先支付的是違約以后能產(chǎn)生重大后果的合同。

　　5.公司的核心供應(yīng)商，最后再支付的是其他的供應(yīng)商的錢，還有員工報銷款。

　　支付的優(yōu)先級別是整個信息流控制的一個核心內(nèi)容。這個內(nèi)容的制定要讓各個部門都知道自己現(xiàn)在需要支付的這筆錢在優(yōu)先級中的位置，可以大大減輕財務(wù)壓力。

　　四．采購和HR的職責(zé)分工：合理延遲支付貨款和員工工資

　　采購部跟HR這兩個壓力最大的部門如何去應(yīng)對現(xiàn)金流斷裂的緊急狀態(tài)？

　　采購部的主要任務(wù)就是要跟所有的供應(yīng)商談判，然后延遲支付供應(yīng)商的貨款。對主要的供應(yīng)商，我們要進(jìn)行主動出擊。何為主要供應(yīng)商？如果供應(yīng)商不發(fā)，或者不支持我們的話，生產(chǎn)經(jīng)營就可以可能中斷。這叫做主要供應(yīng)商。

　　在這次疫情情況下，建議要早一點跟供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，協(xié)商越早越可能獲得更大的延期支付空間。

　　我們一般與供應(yīng)商都是共生關(guān)系，溝通成功的可能性還是很高的。為了保證采購部的成功率，財務(wù)總監(jiān)可以一起向客戶作出一些承諾和保證。法律上有一些信息，可以給到采購部門做參考。

　　商業(yè)合同約定中，有一條叫不可抗力條款。條款中包括戰(zhàn)爭、地震、海嘯等，但恰恰疫情是不包括在內(nèi)的。但是2003年非典疫情期間，針對疫情產(chǎn)生的民事糾紛，最高法院曾經(jīng)出過一個指導(dǎo)意見。

　　第一種規(guī)定：因疫情導(dǎo)致合同繼續(xù)履行給當(dāng)事人的一方權(quán)益產(chǎn)生重大影響的。換言之，就是合同客觀上可以繼續(xù)履行，但是繼續(xù)履行的話，會給一方當(dāng)事人造成重大損失或者不便的。第二種就是因疫情導(dǎo)致合同不能履行的，這里面又區(qū)分為兩種原因，一種是政府規(guī)定，采取的行政措施，導(dǎo)致合同直接不能履行的；第二個是因為疫情的影響導(dǎo)致當(dāng)事人不能履行的，這兩種情況都叫做無法繼續(xù)履行。

　　上述兩種情況是很好用的一個工具。具體如何運(yùn)用這兩個條款，行業(yè)上有一些分析，餐飲、娛樂、金融服務(wù)、工廠、普通企業(yè)辦公等人流密集性的場所，因為疫情的原因?qū)е聯(lián)p失的，都有可能會引用上述的兩個條款。

　　關(guān)于采購部門跟財務(wù)部門如何配合共同說服供應(yīng)商延遲支付貨款，我們在2018年的案子中做了一些經(jīng)典配合。

　　正常情況下，一般是采購部門先去溝通，如果溝通不下來，會邀請供應(yīng)商到達(dá)公司，財務(wù)部門會出面大家一起跟跟供應(yīng)商開會，說服他們。在極端情況下，財務(wù)有一個工具可以使用，就叫做期票。

　　期票，就是普通的轉(zhuǎn)賬支票，只是開具的日期是遞延30天以后。這樣供應(yīng)商拿著支票回去，他也有一個交代，同時也獲得相應(yīng)的一個保證。

　　期票本身并不完全合規(guī)，但是在現(xiàn)實中可以這樣去使用。期票開出以后要特別小心，因為它是未來一段時間才到銀行去兌付的。財務(wù)部門要把這個期票的信息要錄入到現(xiàn)金流預(yù)測表里面。防止出現(xiàn)空頭支票，這樣問題就比較嚴(yán)重了。

　　接下來討論如何延遲支付員工工資

　　延遲支付員工工資是風(fēng)險最大的一個行動，也是最讓人頭痛的一個行動。這件事處理不好就有可能讓公司分崩離析。

　　但是一旦做出了延遲支付員工工資的決策，就要堅決執(zhí)行。我們在2018年這個案子中，當(dāng)時財務(wù)部與HR部門詳細(xì)討論了所有的方案，包括某些人哪些人會產(chǎn)生問題，都列出了詳細(xì)的應(yīng)對方案。

　　延遲支付員工工資這個信息不能過早泄露。正常情況下是在做出這種行動，就是發(fā)放工資當(dāng)日，才向員工進(jìn)行平凡的一個說明。

　　延遲支付員工工資方案中，我們首先對員工進(jìn)行分類，員工分為：經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理，也有主管、普通員工。那為這些員工進(jìn)行等級，然后制定不同的延遲支付計劃。在2018年的時候，我們跟金總商量，所有的員工全部統(tǒng)一，每個月先行支付5000元錢。

　　然后要求普通員工，剩下的工資是遞延30天，主管級以上的員工工資遞延三個月以上。

　　對于延遲支付工資，公司一旦做出承諾，財務(wù)部門一定要信守承諾，否則員工一旦對公司失去信念的話。整個團(tuán)隊就喪失了戰(zhàn)斗力。

　　具體在執(zhí)行的時候有很多細(xì)節(jié)，但是有一個行動必須要做，就是跟部分員工的單獨(dú)談話。

　　公司HR要挑出核心員工，如果有可能，由老板親自出面進(jìn)行安撫。除了核心員工，公司一定會存在一些意見員工，就像意見領(lǐng)袖一樣，那這些員工也需要進(jìn)行單獨(dú)溝通。金總的公司當(dāng)時HR部門，財務(wù)部門各自成了一個小組，包括副總裁在內(nèi)，單獨(dú)找核心員工給和意見員工一個個進(jìn)行談話溝通。

　　HR延遲支付工資的一個行動，核心就是要留下核心員工。然后在整個團(tuán)隊中要控制消息的傳播。另外，HR部門還要預(yù)備法律風(fēng)險的一些發(fā)生。在整個過程中，老板需要親力親為參與進(jìn)來，特別對那個核心員工。

　　一旦延遲支付員工工資以后，會導(dǎo)致勞動部門的一些處罰，在這里我們也提供一些政策解讀，給HR部門作為一個工具。

　　第一：用人單位產(chǎn)生經(jīng)營困難資金周轉(zhuǎn)盈收到影響的話，工會同意可以延遲支付勞動者工資，這是合法的。具體延遲的時長由各個地方的勞動部門來制定。

　　第二：用人單位如果沒有及時支付勞動報酬，勞動者在極端情況下是可以解除勞動合同的。這時候按照規(guī)則，企業(yè)需要支付違約金的，這個補(bǔ)償金是工資報酬的25%。但是在2018年呢，我們實務(wù)中，800多人的員工確實有人投訴到勞動管理部門。但是我們跟勞動管理部門溝通完以后沒有給予公司什么處罰。

　　五．銷售和財務(wù)部門的分工：嚴(yán)控一進(jìn)一出的計劃和執(zhí)行

　　銷售部門和財務(wù)部門受到壓力主要來自于內(nèi)部，有一定共性。

　　金總的公司銷售部門負(fù)責(zé)人楊總，他每天晚上給財務(wù)報次日的收入計劃，第二天一早直接下到各門店開始盯銷售。

　　下午一點鐘后，他就在辦公室里，給每個區(qū)每個店的店長，打電話。一個小時一次，讓各店統(tǒng)計現(xiàn)金流狀況。如果沒有達(dá)到預(yù)期計劃，寧可施加些壓力，或者想一些辦法來完成當(dāng)日的收入指標(biāo)。

　　銷售部門每天晚上還要同時更新未來一周的現(xiàn)金收入預(yù)測。銷售部門在報這個計劃的時候，務(wù)必理性預(yù)測，不能盲目樂觀。因為預(yù)銷售部門的預(yù)測可能就決定了財務(wù)部第二天的付款計劃。

　　財務(wù)部門是整個信息危機(jī)處理的核心部門，有兩個著力方向：

　　第一，要支持HR跟采購部門應(yīng)對外部的壓力。

　　第二，要恰當(dāng)?shù)慕o銷售部門施加一些壓力。財務(wù)部門每天都要跟蹤各個部門的信息，然后更新現(xiàn)金流控制預(yù)測表。

　　另外，要出資金調(diào)配方案，安排好每天每周的付款計劃。

　　所謂的控制信息就是財務(wù)部門每天都要跟各個部門進(jìn)行跟蹤方案的執(zhí)行情況，然后這樣及時發(fā)現(xiàn)新的情況。財務(wù)部有個重要的功能，就是要感知各條戰(zhàn)線上的壓力值。

　　資金調(diào)配方案就是財務(wù)總監(jiān)根據(jù)預(yù)測表以及支付的優(yōu)先順序，具體安排出每天的付款清單，然后與各個執(zhí)行部門要進(jìn)行溝通采購，老板批準(zhǔn)以后就可以執(zhí)行。緊急情況下，財務(wù)部門可以使用期票來緩解采購部的壓力。但是期票這種形態(tài)不能適用于HR部門。

　　事實上，在建立好應(yīng)急體系以后，老版的功能就弱化了。老板主要的責(zé)任就是要對整個團(tuán)隊輸出信心，對客戶、供應(yīng)商輸出信息。然后及時掌握信息，協(xié)調(diào)應(yīng)急體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。老板接下來最核心的任務(wù)就是哪里有錢去哪里。如果銷售端是還是有潛力的，那趕快去銷售端。第二，要在HR決定工資延期發(fā)放的時候，做好核心員工的安撫。每天要召開例會，協(xié)調(diào)各部門的沖突。

　　在應(yīng)急體系初步構(gòu)建運(yùn)行好以后，老板要召開第二次重要會議，對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行重大調(diào)整。

　　六．二次會議

　　首先，投資暫停

　　要停止擴(kuò)張計劃，停止所有需要花錢的項目。我們當(dāng)時定了一個原則，就是合作方愿意延遲三個月的項目，可以進(jìn)行保留；能立即產(chǎn)生現(xiàn)金流的項目可以進(jìn)行保留。

　　投資暫停往往是一個非常痛苦的決定，因為很多項目初期已經(jīng)有成本投下去了，這時候暫停投資的話會有重大的損失。金總當(dāng)時經(jīng)準(zhǔn)備擴(kuò)張幾家店，所有的押金已經(jīng)支付完畢，甚至有的已經(jīng)裝修完畢，這些項目停止給公司帶來的損失是非常巨大的，但是它帶來的好處就是及時的終止了現(xiàn)金流的損失。

　　第二，緊急裁員

　　危機(jī)對企業(yè)有利一面，是可以清理一些不重要的人員，壓縮一下各部門的成本支出。在危機(jī)的情況下，這樣大家都比較容易理解，更容易貫徹執(zhí)行下去。

　　第三，資產(chǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)

　　資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)上，老板執(zhí)行決策、執(zhí)行要快。老板要降低預(yù)期值，這樣便于快速成交，回籠資金。我覺得我們可以從王健林為解決他的現(xiàn)金流危機(jī)時所做的方法中去借鑒一些經(jīng)驗。

　　2018年我們?yōu)榻鹂偺幚磉^他的一些投資和門店，有些門店快速地轉(zhuǎn)讓給核心員工，有些快速轉(zhuǎn)讓給一些同行，實現(xiàn)了資產(chǎn)的快速變現(xiàn)。同時也實現(xiàn)了一些非優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的一個剝離。

　　第四，停業(yè)

　　公司在極端情況下是可以考慮停業(yè)的，這個決策的話特別適合低端的勞動密集型企業(yè)，這樣可以極大地節(jié)約人力成本。

　　在2018年，金總的這個案子啟動應(yīng)急狀態(tài)兩周以后，公司各方面承擔(dān)的壓力達(dá)到了極大值。金總曾經(jīng)想過是否自己私人去墊錢然后幫助企業(yè)渡過難關(guān)。原則上我們是不支持的。

　　老板個人資產(chǎn)再次投入到公司去渡過難關(guān)，老板本人會承受的壓力非常大，對于后續(xù)的管理還有決策都會帶來一些影響。而且老板如果很輕易地自己墊支資本，團(tuán)隊就會有觀望心態(tài)，積極度會不夠。一般來看，老板私人墊資，并不是不可以，但是這是最后的底線。我們有兩個建議的原則：

　　第一，老板如果墊資，建議能夠在30天之內(nèi)，公司需要把這筆錢歸還給老板，只做短期的一個墊資，長期不做。

　　第二：老板墊資正常值，僅支付員工工資或者稅款等特別緊急項目。

　　在危機(jī)發(fā)生以后，金總就開始在外部尋求資本引入來解決這次現(xiàn)金流危機(jī)，我們也協(xié)助他做了一些工作。

　　對于銀行貸款我們是完全贊同的態(tài)度，我們找到浙商銀行做了無擔(dān)保無抵押的純信用貸款。雖然額度不高就200多萬，但是也極大地緩解了這次危機(jī)。

　　對于私人借款，我們是持謹(jǐn)慎的態(tài)度的。因為私人借款人往往并不了解公司的真實情況。往往可能有更高的一個預(yù)期。私人借款中含有一種特殊的形式，就是高利貸，那高利貸我們一般來說也是不建議去做的。我們當(dāng)時在2018年金總案子中，在極端情況下是請公司高管還有金總?cè)ニ⑿庞每▉碜鲆徊糠值馁Y金支持公司發(fā)放員工工資。

　　金總也考慮過是否要做一下股權(quán)融資？這時候我們給出的建議都是，不建議花費(fèi)過多的精力去執(zhí)行股權(quán)融資。

　　股權(quán)融資基金有個很大的特點就是，不會雪中送炭，只會錦上添花，當(dāng)公司遇到危機(jī)的時候，大部分的基金是不會去投資公司的。

　　金總在最初向投資人介紹公司的時候，總是會說公司各種比較好的一種信息。但是投資人正式進(jìn)入投資環(huán)節(jié)的時候，有一個盡職調(diào)查的過程。盡職調(diào)查會反饋出公司目前現(xiàn)金流是處在危機(jī)狀態(tài)，這時候。沒有基金愿意繼續(xù)投入公司，這時候這些精力的消耗都是不必要的。

　　我們在過去處理的案子中發(fā)現(xiàn)，冷冰冰的數(shù)據(jù)比直觀的景象要好。

　　大多數(shù)人對于冷冰冰的數(shù)據(jù)并沒有真實的判斷，而對于景象卻容易發(fā)生聯(lián)想。比如說公司員工大規(guī)模離職或者是公司的正常經(jīng)營沒有開展了，比如說工廠沒有正常進(jìn)行開工了，那這時候不管是員工供應(yīng)商還是客戶，都會有這種危機(jī)的感覺。但是。公司搬出冷冰冰的數(shù)據(jù)去說服供應(yīng)商、客戶，包括自己的內(nèi)部員工的時候就比較簡單。

　　最近隨著疫情的發(fā)展，各個地方政府還有國家層面都出臺了一些支持政策，我們將這些信息補(bǔ)充給大家。

　　1、稅金進(jìn)行緩交，正常差不多是在三個月左右的時間。

　　2、緩交社保。

　　3、失業(yè)金返還政策，就是如果公司在今年的用工中沒有減少，或者說小幅度減少，企業(yè)可以獲得2019年度50%的失業(yè)金的返還。

　　4、房租減免政策，但是這個指的是國有房產(chǎn)或者集體房產(chǎn)。

　　智見財稅在兩個領(lǐng)域比較擅長，第一個就是稅收籌劃，這方面我們有非常有效的稅收籌劃的方法論。尤其擅長融合企業(yè)商業(yè)模式完成高水準(zhǔn)的籌劃方案。另外，我們也儲備了一些地方政府資源，在稅收洼地，還有稅務(wù)風(fēng)險解決上面，能力比較強(qiáng)大。擅長的第二個領(lǐng)域是在上市合規(guī)性服務(wù)，這個我們有上百個案子的經(jīng)驗組織成。各位創(chuàng)業(yè)者，如果有任何需要，我們智見財稅，竭力為您服務(wù)。